让“第一曲线”与“第二曲线”共舞

　　对于银行业而言，第一曲线对应着传统的金融产品和服务，它们是银行过去增长的主引擎；而第二曲线则代表着未来，包括围绕数字化、生态圈等新模式开辟的新业务领域。

　　面对更年轻、更具创新力的挑战者，许多金融领域的成熟公司都开始在两方面重塑自身：一方面推进传统业务的数字化，一方面着手探索新业务模式开创新业务线。麦肯锡的研究表明，各行各业中表现最好的公司都已在尝试将资本一分为二，分别用于核心业务的转型和新业务开发[1]。但目前鲜有成熟银行能将突破性概念成功转变为新的增长引擎，为长期发展提供动力。

　　非数字原生企业为何孵化不出独角兽？是什么阻碍了它们的创新力？它们未必缺乏好想法，许多企业都投入了巨额研发资金推动想法落地，同时也会通过孵化器、风险基金或收购等方式引入外界的好想法。我们发现，成熟的老牌企业面临的主要挑战并不是缺乏灵感，而是过度的机构管控以及缺乏做大创新成果的能力。在麦肯锡最近的一项调查中，许多受访者称母公司制约了旗下初创业务的发展，限制了创业团队的决策自由。

　　我们看到有些企业在内部建立了“数字化工厂”，以区别于过去企业加速器或孵化器的方式激励创新并做大颠覆性业务。它不仅负责聚集资源和人才，还能帮助创业团队开办企业，并陪伴其渡过早期成长阶段。与传统加速器或孵化器不同的是，数字化工厂可作为缓冲区，既能使新企业免受到官僚作风等负面因素干扰，又能让它享受到母公司的规模优势（图1）。本文将介绍成熟企业如何利用数字化工厂模式开创具备成长潜力的颠覆性业务，以应对数字化竞争压力。

　　大公司借鉴初创企业的做法推动颠覆性业务，可以有效应对互联网公司的挑战[2]。如今，作为最主要的赢家，新的科技巨头正利用互联网规模效应在各行各业开疆辟土，从金融企业手中夺取重要市场份额[3]。此外，这些科技巨头还在持续发挥让它们大获成功的创业基因，鼓励内部团队积极追求自己的创新商业理念，而不必担心被老化的组织扼杀，以不断开创新业务获得新增长。

　　在这场竞争中，传统行业大公司也不甘人后。上世纪90年代后期，大量成熟公司曾争相创办创业孵化器、收购高速发展的互联网公司，或纷纷成立风险投资部门，加大力度推进数字化转型，以创造价值应对竞争。有一个指标可以衡量该现象的热度，进行首次投资的企业风险投资组织（CVC）数量从2013年的64个增加到了2018年的264个[4]。在麦肯锡最近的一项针对CVC、孵化器和加速器的高管调查中，92%受访者表示他们所在公司投资的企业财务价值显著提高[5]（图2）。

　　成熟公司也并未始终如一地为创新业务提供支持以帮助他们获得优势。有1/4受访者称创新业务未享受到母公司的规模优势，甚至不及其他初创企业通过私人投资者获得的支持。只有25%的受访者强烈同意他们的公司具备提供规模优势的能力。关于为何母公司和创新业务会难以有效合作，受访者最常提到的原因是预期或工作方式不匹配（图3）。

　　如果高管们能更好地理解创新业务，他们可以配合调整相应的业务构建方法，以帮助创新业务采用传统公司无法完全适应的优先次序和运营方法快速创新和扩张。

　　采用现代技术架构。相比成熟公司，初创企业有一个优势，即它们可以从头构建技术架构，而不必与传统IT部门一起工作。根据我们的经验，通过3-4周的快速搭建，可将模块化的现成组件和一些专有代码组装到高性能技术架构中，即能支持最初级的产品开发。

　　获得适应力强的人才。一方面，我们接触到的最强大的初创企业领导者往往乐于通过“边测试，边学习”的方式来管理不确定问题，并善于从失败中汲取教训，因为创始人一旦在最初投入的行业以外发现更好的机会，必须毫不犹豫地调整企业定位。同时他们需要有能力雇佣和激励各类专才（设计师、产品负责人、软件开发人员、数据科学家、销售人员等）。云存储公司Box的首席执行官Aaron Levie接受麦肯锡采访时曾表示：“在公司成立的前一年半里，我们可能每隔48小时就要换一种商业模式。”[6]

　　推动快节奏的运营。学习速度是创新业务成功的一大关键，因为在数字化竞争中，只有先行者和快速跟随者才能获取强大的先发优势[7]。巴西金融领军企业Caixa Seguradora创立的直接面向消费者的保险科技公司Youse的首席财务官José Filippini接受麦肯锡采访时表示：“我们推出Youse的决定也建立在先行者具有战略优势这个明确思路之上”（参见案例“Youse：巴西保险市场的数字化创新”）。因为新企业通常都在探索一些人迹罕至的商业领域，不同于许多公司标榜的敏捷方法，它们必须遵循真正的互联网式的数字化敏捷方法，在一轮又一轮“边测试，边学习”中完善产品[8]。如Box首席执行官Aaron Levie对麦肯锡所说：“早期有很多持续性迭代，不断地挑战业务。这已经成为我们公司的核心价值之一。”[9]

　　按资产计算，Caixa Seguradora是巴西第三大金融机构，它创立Youse并让其独立运营，为客户提供全数字化体验。该公司依照敏捷性原则进行组织，拥有8个产品团队，创立12周内就推出了三种最初级的产品，并开发了数字化客户旅程，包括购买和签发保单，提供客户服务以及申请和办理理赔。Youse的IT团队还从零创建了公司的技术架构，根据微服务原则开发应用，并将每种应用配置为一套独立组件。

　　使用数字化客户获取渠道。要想从行动缓慢的老牌企业手中赢得市场份额，快速迭代以及快速吸引大量客户的能力不可或缺。不断发现并使用低成本数字化渠道来吸引和留住客户，是规模化快速获客活客，让新业务迅速做大的制胜能力。

　　利益协调。员工在初创企业中所经历的快速变化既令人振奋，又令人筋疲力尽。初创企业会向员工提供激励（比如股权）以增强员工队伍的韧性。Idealab创始人Bill Gross表示：“要让人们释放出真正的潜能，你要让他们感到命运掌控在自己手中，一旦这次的大赌局赌对了，他们将彻底翻身。”

　　我们从先行者的实践中看到创新业务即便遵循上述模式，在传统公司内仍有可能发展不好，主要原因有两个：首先，在传统公司架构的桎梏下，创新业务很难践行能让它们迈向成功的新方法。Intuit联合创始人兼执行委员会主席Scott Cook接受麦肯锡采访时描述了这一现象：“通常，公司会设置许多障碍和挑战，对老板或CEO而言，这些挑战似乎并不难，但对年轻的创新者而言，它们几乎难以逾越。”试想一下，可能有一家内部初创企业拟定了一个基于云的技术架构，但却无法实施，因为母公司的首席信息官坚持让它在公司内的IT环境中运营。

　　有时母公司里的一些利益相关方会给创新业务添乱。Match创立移动约会应用Tinder时，Match的前首席执行官Sam Yagan就遇到了这种情况。他接受麦肯锡采访时表示：“我们在Match内部启动Tinder时，发现核心业务内部有些人有抵触情绪，他们将Tinder视为威胁，可能是对业务的威胁，可能是对他们自身专长的威胁，而毫无疑问Tinder绝对是对公司文化的威胁。”[10]

　　虽然此类工作与企业加速器或孵化器所做的工作类似，但数字化工厂的定位和人员构成有所不同。加速器或孵化器通常隶属于一个业务部门，由低于核心管理层三、四级的经理掌舵，几乎没有加快初创企业发展或帮助初创企业利用公司规模优势的权限。而数字化工厂则被定位为公司内相对独立的分支，拥有相当大的权力，它通常由以下几类人员构成：

　　从母公司外部聘请经验丰富的企业家 。他们的主要职责是帮助评估和确定业务构想的优先次序，并聘请创始人。同时负责在新企业发展的起起伏伏中为创始人提供指导。

　　母公司的有影响有人脉的高管 。这些高管除了作为创新业务负责人的代表以外，也能充当创新业务在母公司的支持者的角色。当创新业务不得不疏通某项官僚要求，或需要利用母公司的优势，并需要其他高管了解并满足这家创新业务的需求时，都需要那名代表出面斡旋。

　　业务建设领域的专业人员 ，如设计思维、产品管理、软件开发、系统和数据架构、数据科学、销售和市场营销等相关人员。这些专业人员组成强大的中台部门，为每一家初创企业提供帮助，直到企业壮大到可聘请自己的专业人员为止。

　　工厂的定位和人员构成可确保创新业务不必承受母公司官僚作风的负担，同时又能享受到母公司的各项优势。

　　根据我们的经验，当母公司旗下的创新业务对传统任务没有太多需要履行的义务时，其成功概率会增加。理想情况下，数字化工厂要给予创新业务独立自主权。即便做不到这一点，工厂管理层至少要利用自己的影响力，为新企业提供三重自由。免于财务压力的自由 。创新业务负责人通常会优先考虑市场份额和规模，而非利润。麦肯锡全球研究院的研究发现，纳斯达克上市的软件和互联网公司中，由创始人控制的公司比股权分散的公司收入增长快60%，利润率和投资资本回报率低35%~40%[11] 。但如果母公司向新业务施压，要求其兑现短期投资回报，创始人将更有可能做出不利于企业长期前景的决策。

　　免于繁文缛节的自由 。母公司的官僚机构可能会削弱创新业务团队最强大的素质之一：快速决策能力。创新业务的员工每花费1小时来填表或等待母公司的许可，就意味着少了1小时用于产品开发或进行其他创造性工作的时间。因此，母公司应避免对新企业施加种种要求（法律和监管类要求除外）。

　　老牌公司可赋予旗下的新企业其他独立初创企业难以复制的优势。虽然初创企业需要的优势各有不同，但有5项优势特别宝贵。客户关系 。如果母公司将初创企业的产品定位为对公司产品的补充，初创企业便可享受到客户层面的优势。例如，大型花卉种植和贸易合作社荷兰皇家花卉拍卖公司（Royal FloraHolland）观察到，由于交易平台的网络愈加碎片化，种植者和购买者之间的直接交易变得愈加复杂。为此，这家合作社建立了一个统一的数字市场，用于园艺产品拍卖和直接交易。这个新市场发展迅速，因为它将种植者和购买者纳入到同一个平台，并与皇家花卉的现有服务整合在了一起。皇家花卉首席数字官Gerhard van der Bijl表示：“通过让客户在数字经济中蓬勃发展，我们面向未来，重新塑造了我们的业务。”

　　分销能力 。如果初创企业的产品能对母公司产品构成补充，或者能以相似方式进行分销，新企业便可搭上母公司分销系统的便车。

　　知识产权 。成熟公司拥有可助力初创企业的智力资本，包括数据、技术方案和专利。 大型欧洲银行荷兰银行（ABN AMRO Bank）成立了一家名为New10的数字贷款子公司，双方展现了母公司与初创企业之间高效的知识分享方式。New10大部分业务与荷兰银行保持独立 ：它招募了自己的员工，建立了自己的供应商关系，创建了全新的技术架构。但在需要解决其他核心问题（如监管合规性和欺诈管理）时，New10则仰仗于荷兰银行的合规和风险职能团队。New10创始人Patrick Pfaff表示：“借助荷兰银行的专长，New10得以比其他独立公司更快落实我们的主张，并在推出当日就为客户提供有吸引力的定价和体验”（详见案例“New10：荷兰数字贷款初创企业”）。

　　荷兰银行（ABN AMRO Bank）认为，不断变化的客户需求和金融科技的兴起会危及其相当比例的贷款收入。它决心通过一个针对中小型企业的数字贷款提议迅速进军这个市场。该银行将New10定位为纯粹的数字银行，并将这家公司打造为荷兰银行旗下的一家独立实体，以加速其发展。

　　成立两个月内，New10招募和培训了40人负责各关键职能。新员工从头构建了公司的技术环境，并为客户设计了全数字化的贷款体验。与荷兰银行的风险模型相比，New10的模型可预测性更高。New10成立6个月后正式推出产品和服务，可在15分钟内决定是否放贷，48小时内向客户放款。这家数字银行60%以上的客户都来自竞争机构。

　　品牌实力 。成熟公司的品牌是初创企业的“出身凭证”，可帮助其赢得客户。New10的营销团队也将这家新的贷款机构与荷兰银行关联起来，在这块招牌的加持下，New10也获得了品牌认知度，成为荷兰中小企业贷款领域“最炙手可热的品牌”。谈判杠杆 。初创企业的购买力无法与大公司媲美，它们可为潜在合作伙伴提供的产品规模也不可同日而语。

　　初创企业越依赖母公司的帮助，越难以独立自主。如果一家初创企业希望面向母公司的客户进行营销，它大概要想办法获得不愿合作的客户经理的许可。数字化工厂管理者可以敦促母公司的高级管理人员让职能或业务部门为初创企业提供所需的帮助。

　　还有一个有效方法，即邀请母公司职能部门的代表成为新企业的联络人，负责了解新企业需求，协调职能部门的支持。联络人的工作应属于正式的兼职，甚至全职（如母公司旗下有大量新企业的话），其绩效和奖励应与数字化工厂绩效挂钩。

　　“大公司永远不会在核心业务上做任何实质性的改革，任何值得思考的改革，或值得写进史书的事，”风险投资家Steve Jurvetson接受麦肯锡采访时表示，“但有趣之处在于，这并不表示大公司会无所作为，而只代表它们需要在核心业务以外创新。”这句话说起来容易做起来很难。传统组织常会压制业务创新部门的工作，将潜在的创业家拒之门外，使旗下的初创企业难以脱颖而出。

　　[5] 该调查开展自2019年5-6月，共收到来自法国、德国、意大利、英国和美国的93位高级管理人员和副总裁/执行副总裁级高管和经理的回应，涉及各行各业和各种规模的70余家公司。所有受访者均表示自己负责公司的一项或多项业务建设工作（直接或通过公司风险基金投资于初创企业，或经营专门的孵化器，帮助内部构想或试点发展为独当一面的企业，或经营专门的加速器，帮助较小或较年轻的企业扩大规模，或以其他方式建设或创办新企业）。

　　Dieter Kiewell是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻伦敦分公司；

　　Philipp Hillenbrand是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻柏林分公司；

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